Comment faire du Middle Office un moteur de votre développement

Par Frédéric Valluet, Directeur de l’Offre Assurances, Linedata

Vous êtes confrontés dans votre quotidien à une demande accrue de transparence et d’information de la part des clients, des directions financières et des régulateurs. Et parallèlement, réduction des budgets de gestion oblige, vous disposez de moins de ressources disponibles pour répondre à ces exigences.

Aujourd’hui, proposer des produits et supports d’investissement compréhensibles et conformes est devenu une obligation : vouloir appliquer les réglementations sans se donner les moyens de mettre en œuvre une infrastructure adéquate et disposant des fonctionnalités d’audit indispensables peut être problématique pour votre organisation.

Les entreprises qui envisagent de mettre en œuvre une véritable infrastructure pour leur Middle Office doivent aujourd’hui évaluer de près les solutions disponibles sur le marché. Pour celles qui ont déjà développé et mis en place leurs propres solutions, il est temps de s’intéresser aux coûts induits par la maintenance de leurs systèmes.

LE GRAND CHANTIER DU SUIVI DES INVESTISSEMENTS

Une chose est certaine : ne rien faire n’est pas une solution. La multiplication et la complexification des supports d’investissement, la réduction des délais de gestion des opérations et le développement de multiples canaux de distribution nécessitent de mettre en place des systèmes dédiés et experts pour absorber, contrôler, valider et émettre des volumes croissants d’ordres issus des systèmes de gestion de portefeuilles Passif.

Ces phénomènes ont un effet considérable sur la disponibilité et la charge de travail des équipes responsables du Middle Office dans les compagnies d’assurances et chez les bancassureurs, mais aussi dans le monde mutualiste.

Vos équipes, qui habituellement traitent déjà une quantité phénoménale d’informations, risquent fort, au vu de la charge supplémentaire de travail qui s’impose à elles, de ne plus pouvoir suivre le rythme. Les exigences internes comme réglementaires peuvent sembler coûteuses à mettre en place, mais ce n’est qu’un aperçu de ce qui va arriver dans les prochains mois ; n’espérez pas, malheureusement, des changements à venir qui vous simplifient la tâche. Bien au contraire, des analyses encore plus approfondies de votre activité, dans toutes ses dimensions, seront requises.

Les principaux enjeux du suivi des investissements et les attentes qui en découlent peuvent être définies de la manière suivante :

Assistance aux contrôles

L’accroissement des volumes est le premier point à traiter. En effet, le nombre de contrats augmente, ainsi que celui des supports offerts à l’investissement, les arbitrages automatiques se développent à l’instar des services de gestion en ligne, et la masse des ordres entrants devient considérable. Dès lors, il devient urgent de mettre à la disposition des personnes en charge du contrôle de ces ordres des outils capables de préparer et de structurer les informations, de présenter les données source utilisées lors des traitements d’agrégation ou encore de mettre en exergue visuellement les enregistrements semblant hors limite.

Suivi des validations

Les structures internes comme réglementaires requièrent de plus en plus la dissociation des fonctions de contrôle et de validation. Le contrôle des « 4 yeux » devient la norme et nécessite de pouvoir déterminer avec certitude quelle personne a réalisé le contrôle et quelle autre la validation, une seule et même personne ne pouvant prendre en charge des ordres depuis leur entrée dans le système jusqu’à leur émission vers les dépositaires. De même, des systèmes de validation de masse, manuels puis automatiques, sont à envisager une fois que les processus sont parfaitement validés.

Piste d’audit

Le dernier point crucial du suivi des investissements est la constitution d’une piste d’audit qui puisse être commune à l’ensemble de la chaîne d’investissement en fédérant les différents systèmes de gestion de portefeuilles Passif et Actif qui la composent. En effet, un ordre comptabilisé à l’Actif n’est en fait que la somme d’ordres initiés au Passif, à cours inconnus comme en rétroactif, dont certains ont été compensés, d’autres annulés… Or, le seul lien entre ces deux visions est le Middle Office, qui doit être en mesure à la fois de remonter depuis une écriture à l’Actif vers les actes de gestion la constituant, et de retrouver l’ordre afférent à un acte de gestion Passif à l’Actif. Cette faculté est primordiale pour pouvoir assumer le deuxième enjeu de cette organisation clef.

L’ADOSSEMENT ACTIF/PASSIF EN CONTINU, OU COMMENT RESPECTER SES ENGAGEMENTS

Tenter de réaliser ces tâches avec des processus manuels dépassés et des feuilles de calcul Excel ne peut qu’entraîner des problèmes supplémentaires, tels qu’une surcharge de travail des employés, des erreurs de reporting et des interrogations quant aux capacités d’audit. Et quand on considère ces premières actions comme simplement préliminaires à celles réellement utiles, porteuses de valeurs et de conformité, on réalise combien il devient inacceptables qu’elles accaparent l’essentiel du temps de travail des équipes.

Il faut rappeler que la mission essentielle du Middle Office est de prouver que les engagements pris au Passif, correspondants aux investissements réalisés par les clients, se retrouvent à l’Actif, dans les positions courantes des portefeuilles. C’est en effet sur la base de ce point que les autorités de tutelle vont déterminer si l’assureur, quelle que soit sa forme, respecte ses engagements et détient effectivement l’intégralité des contreparties des sommes qui lui ont été confiées, et ce à tout instant, du moins en théorie. Dans la pratique, on constate fréquemment que ce contrôle n’est réalisé que ponctuellement, laissant supposer qu’entre deux interventions, les stocks et les flux ne s’adossent pas de manière certaine. Si cette vision peut paraître excessive, les contrôles, inopinés par définition, ont mis au jour certaines carences de cette brique essentielle qu’est le Middle Office, qui sont souvent le simple reflet des défaillances des systèmes amonts comme avals.

De fait, un système centralisateur performant permet de détecter rapidement les anomalies et d’amortir les retards ou les erreurs des systèmes Passif. Et c’est là que la piste d’audit trouve tout son intérêt, pour analyser les écarts de position entre l’Actif et le Passif et les expliquer voire les corriger si nécessaire, en réinjectant des ordres dans le circuit, tout en garantissant leur pertinence et leur traçabilité. Le suivi en continu de cet adossement est non seulement la réponse aux contraintes de contrôle interne et réglementaire sur le respect des engagements et des procédures, mais aussi un outil de suivi des coûts de gestion et de la rentabilité des opérations menées. Et c’est ce dernier aspect qui tend à devenir prépondérant et qui peut assurer le retour sur investissement des équipements acquis pour améliorer le fonctionnement et la performance du Middle Office.

LE TAUX DE RENDEMENT INTERNE, ARGUMENT COMMERCIAL

L’aboutissement d’une chaîne d’investissement performante est la faculté de déterminer pour chaque support, voire chaque opération, sa faculté à créer de la valeur, ou à tout le moins à ne pas en détruire. En effet, dans un marché volatile, avec de plus en plus d’intervenants, les retards, les erreurs ou les approximations ont un coût que les Directions Financières commencent à analyser de près.

A une opération réalisée au Passif sont attachées des caractéristiques prédéfinies et figées dans des documents contractuels fournis aux clients telles que la date de valeur, le cours de réalisation ou les frais afférents. Ces données sont indépendantes des contraintes de gestion, quelles soient informatiques ou humaines.

Dans ce contexte, tout retard dans l’exécution de l’acte a un coût financier immédiat, qui peut certes se révéler, selon le contexte, positif ou négatif pour la compagnie, mais qui n’en reste pas moins indéniable. La somme de ces coûts unitaires peut donc être considérée comme les pertes et profits de la chaîne d’investissement, qui se retrouvent dans les comptes de résultats de l’entreprise et peut dès lors stigmatiser la faiblesse de celle-ci, ou de certains de ses maillons. L’engagement pris auprès du client n’étant pas négociable, pourquoi la réalisation de celui-ci le serait ?

Et par extension, l’analyse de ces coûts unitaires puis leur consolidation selon certains critères permettent de définir l’utilité économique de certaines offres d’investissement ou la pertinence de la facturation de certains services. La mise au jour des coûts cachés de la chaîne d’investissement et leur intégration dans le rendement financier de la gestion pourrait devenir la pierre angulaire de la constitution des offres. Savoir que la gestion des investissements d’un support n’est pas rentable permettrait soit de couper la position, soit d’accroître les frais afférents, soit simplement d’en avoir conscience. Mais déterminer que la gestion d’un autre est très performante pourrait permettre de dynamiser la ligne en baissant les frais affichés et donc de faire d’un constat financier interne un argument commercial pour améliorer le positionnement d’un produit d’investissement sur un marché concurrentiel. L’investissement réalisé pour améliorer le Middle Office pourrait dès lors être présenté comme un argument de performance commerciale pour mettre au centre des attentions une fonction centrale trop souvent considérée comme subalterne.

INVESTIR DÈS AUJOURD’HUI

Bien sûr, si vous décidez de mettre en place une solution dédiée à ce segment de la chaîne d’investissement, vous devez vous préparer à y consacrer un budget spécifique.

Mais votre chaîne d’investissement pourrait devenir la cheville ouvrière de votre développement commercial et son financement sera largement amorti par la performance constatée de votre Middle Office Financier.